IVO VASEV
Tudi ideje ubijamo, mar ne?
Ali kako smo se naučili, da si je včasih bolje (in ceneje) priznati, da naša ideja preprosto ni dovolj dobra, ter prenehati z njenim razvojem, kot pa samovšečno vztrajati. In kaj imajo pri tem naše stranke …
NA ZAČETKU SO VSE IDEJE DOBRE Ko smo pred letom dni v SRC oblikovali Inkubator za razvoj idej, smo se bali, da jih v podjetju preprosto ne bomo imeli dovolj. Bojazen je bila odveč, kmalu se je namreč izkazalo, da imajo zaposleni več idej, kot jih lahko v Inkubatorju prežvečimo. V Inkubator lahko idejo predlaga vsak zaposleni; za to ima na voljo več poti. Za prijavo zadoščata stavek ali dva, včasih še to ne. Na ta način smo želeli predlagatelje idej v začetni fazi razbremeniti utemeljevanja razvoja in jim omogočiti, da se lažje osredotočijo na namen ideje. Prijavi praviloma sledi razmislek o različnih dimenzijah ideje, od ciljnih uporabnikov in prioritet njihovih problemov, ki jih ideja nagovarja, ključnih primerov uporabe ter dodane vrednosti do skladnosti s siceršnjo strategijo in ponudbo SRC, morebitnih potreb po novih kompetencah, partnerstvih ter podobno. Gre za prvo, najbolj grobo sito, ki še ne vključuje strank, skozi ta proces pa se postopoma oblikuje tudi razvojni tim. V tej fazi iz nadaljnjega razvoja umaknemo predvsem tiste ideje, za katere takoj vidimo, da niso skladne s perspektivami razvoja ponudbe SRC. Kar pa ne pomeni, da niso dobre.
PREVERJANJE HIPOTEZ Če se strinjamo, da je ideja zanimiva, sledijo pogovori z morebitimi uporabniki in strankami ter drugačna preverjanja postavljenih hipotez. To je najpomembnejši korak in obenem velik kulturni izziv zaposlenim, saj pri rednem delu praviloma ne eksperimentiramo (obenem pa gre zares že tudi za prvi korak razvoja trga). Skozi Inkubator smo počasi razumeli, da moramo besedico »vse« umakniti iz razmišljanj o ideji. Na začetku radi verjamemo, da je naša ideja primerna za vse stranke, da rešuje vse njihove probleme, gotovo bo globalna uspešnica. To mogoče tudi bo, vendar jo moramo vseeno čim prej osredotočiti na konkretno stranko in njen najpomembnejši izziv. Nato pa jo lahko postopoma nadgrajujemo z novimi segmenti strank ali rešitvami drugih, manj pomembnih izzivov. Zanimivo je, da se s takim pristopom hitro vsi strinjamo – ideje razvijamo za re- ševanje konkretnih problemov konkretnih strank. Zakaj je potem tako težko te stranke vprašati, ali smo postavili pravilne hipoteze? Pravočasno, čimprejšnje vključevanje strank v proces razvoja je zato ključnega pomena za uspešnost tega, sicer tvegamo, da bomo razvili krasno rešitev, ki je nihče ne potrebuje
RAZVIJATI ALI USTAVITI
Pozitivni povratni informaciji, ki je lahko posledica tudi več iteracij, in na koncu celo drugačni zamisli od prvotne ideje sledi razvoj izdelka. Temu smo v SRC-u namenili poseben prostor in čas; tako se razvojni tim lahko posveti izključno tej ideji, njihovo siceršnje delo na projektih in s strankami pa prerazporedimo na sodelavce. Gre za stalna usklajevanja, ki ponazarjajo tudi ključni konflikt, ki ga sproža Inkubator, namreč, med obstoječim delom, ki omogoča preživetje in razvoj podjetja, in nečim novim, kar bo mogoče prevzelo to vlogo jutri.
A to so sladke skrbi. Kaj pa naj naredimo, če povratna informacija ni pozitivna? Če nam stranka pove, da ideja preprosto ni dovolj dobra? Hej, mi se še vedno lahko odločimo za razvoj take ideje navkljub negativni povratni informaciji, če vemo, zakaj to delamo. Pogosteje pa se pač moramo s tem sprijazniti in sprejeti, da je bolje (in ceneje), če takoj prenehamo z njenim razvojem. Kakorkoli že, ne smemo dovoliti, da nam samovšečnost ali strah pred neuspehom preprečita pridobiti ključne informacije za nadaljevanje (ali ustavitev) razvoja.
DELJENJE IZKUŠENJ
Omenili smo nekaj zahtevnih izzivov, s katerimi se ukvarjamo v Inkubatorju. Zanje žal še nimamo sistemskih rešitev, zato se tudi še ne moremo pohvaliti s hitrejšim razvojem kot ne- čim privzetim za Inkubator. Opažamo pa, da so zaposleni, ki sodelujejo v Inkubatorju, verjamejo v svoje ideje in imajo več svobode pri delu, bolj zavzeti od ostalih sodelavcev. Inkubator ima posledično pomemben pozitiven vpliv na kulturo v podjetju. Doslej je to tudi naš največji uspeh. A to je začetek; danes usvajamo drugačen način dela in sproti rešujemo navedene izzive, jutri pa bomo razvili novo idejo. Ali pa jo mogoče ustavili, to je odvisno samo od vas.
INKUBATORJEVA STATISTIKA
IDEJ
IDEJ
V RAZVOJ
USTAVLJENA
AKTUALNOST IDEJ
Večina aktualnih idej se nanaša na področja, na katerih je SRC že danes prisoten, in je namenjenih obstoječim segmentom strank. Praviloma gre za nove integracije sistemov in nadgradnje sistemskih platform ter orodij z zmogljivostmi, ki jih proizvajalci prvotno niso predvideli. Zaposleni pa so prijavili tudi ideje, ki naslavljajo povsem nove segmente strank, predvsem posameznike, in področja, kjer SRC trenutno ni prisoten. Zanimive ideje te vrste so na primer razvoj izredno občutljivih senzorjev za potrebe zdravstva, ozko profilirano socialno omrežje ali drugačna igra na srečo na uporabnikovi mobilni napravi. Pri tovrstnih idejah smo še posebej pozorni, saj sta zahtevnost in hitrost razvoja pogosto obratno sorazmerni vložku v nove podporne procese, organizacijske enote, kompetence ter podobno.
