Še pred združitvijo z Abanko se je Nova KBM lotila prenove svojih kadrovskih procesov s celostno kadrovsko rešitvijo FledgeWorks. Za zagotavljanje digitalizacije kadrovskih procesov in obračuna plač je vpeljala integrirani informacijski rešitvi FledgeHR in FledgePayroll.
Pogovarjali smo se z Rokom Zupančičem, prokuristom Nove KBM. Rok Zupančič je izkušeni vodja kadrovske službe, usposobljen za krizno upravljanje, pogajanja, poslovno načrtovanje, kadrovsko svetovanje in odložene odškodnine. Govorili smo o delu z zaposlenimi in o vpeljavi rešitev iz družine FledgeWorks.
Zakaj ste se odločili za celostno prenovo kadrovske funkcije?
Prepričani smo, da mora kadrovska funkcija slediti poslovni strategiji banke, zato smo pri prenovi izhajali prav iz petih stebrov naše poslovne strategije. V njej smo zapisali, da želimo biti odlični v poslovanju s strankami, zagotavljati operativno učinkovitost, zagotavljati rast in dobičkonosnost, obvladati tveganja, zagotavljati skladnosti poslovanja ter razvijati organizacijsko kulturo in naše zaposlene. Temu sedaj sledimo tudi s kadrovsko funkcijo.
Kateri so bili glavni cilji, ki ste si jih zadali pri transformaciji upravljanja z zaposlenimi?
Eden od ciljev je bila digitalizacija kadrovske administracije in kadrovskih procesov, torej zaposlovanja, uvajanja v delo, upravljanja uspešnosti dela, nagrajevanja uspešnosti in razvoja zaposlenih. Želeli smo optimizirati postopke priprave podatkov in izvedbe procesa obračuna plač in drugih izplačil. Najpomembnejši vsebinski cilj je bila zagotovo posodobitev in avtomatizacija procesa spremljanja, ocenjevanja in nagrajevanja uspešnosti zaposlenih, ki upošteva tako uspešnost izvedbe dela posameznika kot uspešnost banke. S tem smo delo posameznika neposredno povezali s strateškimi cilji banke. Pomembno vodilo je bil tudi enovit vnos podatkov in njihova konsistentnost v vseh fazah integracije.
S katerimi izzivi ste se srečali med projektom?
Izkazalo se je, da je največji izziv čas, ki ga lahko namenimo sodelovanju pri vzpostavljanju novih procesov in novih orodji ter čas, ki ga vodje in zaposleni vložimo v učenje uporabe novih procesov in orodij.
Kaj je bilo ključno za uspeh?
Odgovor je precej podoben prejšnjemu – vložen čas. Pri takšni spremembi je ključno, da svoj čas projektu nameni tudi vodstvo. S podporo vodstva se namreč projektu doda večja teža.
Pomembna pa je bila tudi komunikacija – gre namreč za spremembo, ki vključuje vse zaposlene, zato je ključno, da se vsi koraki in postopki komunicirajo transparentno in pravočasno. In nenazadnje, zelo pomembno je, da so izvajalci vrhunski strokovnjaki, ki vidijo širšo sliko, razumejo naročnika in njegovo poslovanje in temu primerno znajo tudi svetovati.
Imate kak nasvet za podjetja, ki o takem in podobnih projektih šele razmišljajo?
Vsem kolegom, ki stopajo na pot prenove kadrovske službe, svetujem, naj ne odlašajo. Pred začetkom projekta naj temeljito razmislijo o ciljih, torej kaj si želijo s projektom doseči in to naj potem transparentno prikažejo vodstvu. Takšen projekt zmeraj poveže dve plati – izboljšave in morebitne prihranke na eni in stroške na drugi strani. Določijo in zagotovijo naj vire, ki jih bodo namenili in potrebovali pri realizaciji ter vzpostavijo učinkovito ekipo notranjih in zunanjih strokovnjakov (v takšnem projektu morajo namreč sodelovati strokovnjaki iz različnih področij, kot so HR, IT, skladnost ipd.), ki bodo med sabo dobro sodelovali. Svetujem, da veliko časa posvetijo tudi komunikaciji, s katero zagotovijo, da tako vodje kot zaposleni vedo, zakaj je projekt pomemben, kakšne bodo spremembe v procesih dela zaradi projekta in kakšne prednosti jim projekt prinaša. To so nujni vložki, če želijo, da je projekt na koncu uspešen.
