Kako ustvariti rastoče podjetje na izzivih novih idej

S temi izzivi se srečujemo tudi v SRC-u, predvsem skozi prizmo inkubatorja, kjer poskušamo novim poslovnim idejam najti pravo pot k uspehu. Pri tem se dotikamo obstoječega posla, kako ga konstruktivno »zmotiti« in premakniti v pozitivno smer k spremembam, zavedajoč se korenitih sprememb na trgu. Iščoč pravi recept ravnovesja med obstoječim delom podjetja, ki omogoča preživetje, in novim delom, ki se ukvarja z inovacijskim procesom, naletimo na najrazličnejše težave ter izzive. Katera so ta protislovja in kako nanje odgovoriti?

kaj so prioritete v podjetju – inovaCije, spremembe aLi stabiLnost?
Da bi lažje razumeli problem in nanj ustrezno odgovorili, je treba najprej razumeti med sabo izključujoče se kategorije oz. razumeti kompromis med inovacijami, spremembami in stabilnostjo. Če želimo v podjetje uvesti spremembe in inovacije, potem dregnemo v stabilni del podjetja, saj so učinki zanj moteči. Če pa poskušamo uvesti samo spremembe v povezavi s stabilnostjo brez inovacij, potem odpade pravi transformacijski učinek, ki ga povzročajo inovacije. Z njimi povzročamo spremembe, ki vplivajo na stabilnost, posledično pa se nujno dotaknemo vrednostne verige posameznega podjetja in njene spremembe.

Ker je stabilnost za večino podjetij najpomembnejši del, ki zagotavlja preživetje, je izziv še toliko večji: kako izbrati pravo kombinacijo, da inovacije zaživijo in prinesejo želene spremembe, hkrati pa stabilni del zmotijo v ravno pravšnji in sprejemljivi obliki.

Hitrost vs stabilnost = IT-paradoks, tudi znotraj SRC-a
Tudi znotraj SRC-a imamo del, ki si želi agilne, hitre in fleksibilne rešitve, temelječe na inovacijah, narejenih v sodelovanju s strankami, na drugi strani pa del, ki vztraja pri starem načinu dela, z željo po ohranitvi stabilnega in predvidljivega, s plansko pogojenim ter motiviranim načinom dela.
Kot vsa podjetja tudi SRC poskuša najti pravo formulo ravnovesja med obema deloma. Ovire in izzivi, ki stojijo med obema, so številni in kompleksni ter se manifestirajo na različne načine. V preteklem letu in pol, odkar smo vzpostavili Inkubator, smo se v iskanju prave formule ravnovesja soočali z naslednjimi izzivi:

#1

Razvoju idej se ne posvečamo dovolj fokusirano
Zaposleni, zadolženi za Inkubator, smo vsakodnevno delali tudi druge operativne stvari, povezane s tekočim delom, katerih prioriteta je bila vseskozi višja v primerjavi z razvojem novih idej. Gre predvsem za organizacijski izziv, ki ga zdaj rešujemo s širitvijo ekipe in z njenim umikom iz rednega poslovanja podjetja (tudi lokacijsko) ter z osredotočenostjo zgolj na razvoj idej v Inkubatorju.

#2

V inovacijski proces premalo vključujemo uporabnike
Navajeni smo razvijati rešitve na zahtevo strank, pri tem pa pogosto pozabljamo, kaj od rešitve pričakujejo končni uporabniki. Kot tehnološko podjetje tudi raje izhajamo iz tehnologije, ne toliko iz potreb, in se raje takoj lotimo programiranja. In če predpostaviš odgovor, namesto da bi ga izvedel od stranke, je to zagotovo bližnjica k neuspehu. Zdaj se učimo bolje razumeti uporabnike, njihove potrebe in bolečine ter jih že od samega začetka skušamo aktivno vključiti v proces inovacij v smislu kontinuiranega preverjanja pravilnosti najrazličnejših hipotez. Takšen način pa zahteva dnevno kontaktiranje strank, ko se, hoteč ali ne, moramo premakniti iz cone udobja.

#3

Razvoj idej smo ločili od njihove izvedb
Sprememba strategije podjetja in osredotočenost na rast zahtevata spremembo prevladujočega poslovnega modela. Čeprav se vsi sprašujemo, kaj bomo delali jutri, organizacijska inertnost in lažni občutek varnosti preprečujeta odprt, skupni razmislek o novih idejah ter širjenju portfelja ponudbe. To trenutno rešujemo z oblikovanjem namenske razvojne ekipe, posvečene samo razvoju idej.

#4

Razvoj idej smo ločili od njihove izvedb
Kot druga večja podjetja tudi sami nismo imuni na notranje politične igrice in boj za moč. Ta se lepo kaže v (ne)pripravljenosti na sodelovanje. Dogaja se prav nasprotno, dobre zamisli drugih radi povzamemo v povsem novo zgodbo in jo začne mo znova. Tako izgubljamo priložnosti, da se učimo iz izkušenj (drugih), na koncu pa nismo dovolj učinkoviti. To je kulturni izziv, ki ga šele moramo nagovoriti z oblikovanjem nove verige vrednosti, s promocijo novih vrednot podjetja, z izpostavljanjem primerov dobre prakse in s komuniciranjem sprememb.

#5

Ne gradimo na idejah drugih, vsakič začenjamo znova
Odprta platforma Inkubatorja ljudi spodbuja k deljenju idej. Te so zelo različne, njihova raznolikost pa zahteva čas, nova in drugačna vsebinska znanja ter izkušnje, da jih lahko korektno ocenimo. Zato vstopamo v začarani krog, kjer raznolikost ter ja dodatne vsebinske vire, ti so omejeni ali pa jih sploh ni, in vse to vodi k temu, da se težko odločamo za neko idejo ter sproti spreminjamo fokus ali pa se, še huje, sploh ne odločamo, ker se bojimo, da smo zaradi pomanjkanja vsebinskih znanj nekje v procesu naredili napako.
Ta gordijski vozel moramo čim prej presekati, pri tem pa nam pomagata zaupanje lastnika in njegova pripravljenost na sprejem določenih tveganj. Hkrati se moramo osredotočiti na področja, ki so nam vsebinsko in tehnološko blizu, ter se ne bati napak in hitrih odločitev.

#6

Premalo komuniciramo, čakamo na veliki preboj
Zadnji, za marsikoga povsem banalni izziv je omejen na Inkubator in je posledica osebnostnih lastnosti zaposlenih, ki v njem delamo ter zanj skrbimo. Naša dilema je, kdaj naj začnemo komunicirati konkretno idejo. Značilno za nas je, da še preden začnemo sploh kaj promovirati, želimo imeti prej vse razvito, hočemo nekaj konkretnega pokazati, pa še to mora biti skoraj popolno. Poleg tega je transparentnost v podajanju informacij in statusov največkrat boleča, ker kažemo na sprotne ter pogoste napake in neuspehe, ki so sicer povsem običajen spremljevalec inovacijskega procesa.

Rešitev je mogoča
Čeprav ne obstaja čarobna palica, ki bi lahko na enostaven način rešila neravnovesje, je rešitev vseeno možna. Skrivnost leži v izbiri in uporabi prave kombinacije treh kategorij, in sicer: kdo, kaj in kako.

KDO – Ljudje
Zaposleni morajo aktivno pomagati pri iskanju ravnovesja. Hkrati je to unikatna priložnost, da se skozi proces sprememb in prilagoditev spremeni kultura podjetja, in če vemo, da lahko prav vsaka »kultura poje strategijo za zajtrk«, moramo takoj začeti z ugotavljanjem, kako vsakega posameznika pravilno vklopiti v proces prilagoditev ter sprememb in kako lahko vsak posameznik prispeva k temu.

KAJ – Procesi
Predstavljajte si otroka pri preskakovanju kolebnice. Hitreje se vrv vrti, hitreje skače in pri tem vse bolj in bolj uživa, hitrost pa mu ne dela prav nobenih težav, kar ustvarja čuden paradoks. Ali je otrok v stabilnem položaju zato, ker je v nenehnem gibanju, oziroma ali mu prav nenehno gibanje omogoča stabilnost? To je nekakšna metafora za poslovni uspeh v današnjih turbulentnih tržnih razmerah, kjer podjetja ugotavljamo, da smo lahko korak pred konkurenco samo tako, da smo dinamični in hkrati stabilni.

KAKO – Orodja in metodologije
Obe kategoriji morata postati naša zaveznika, ki nam omogočata, da se spremembe
zgodijo. Agilnost kot način dela je izjemnega pomena, da lahko vsak zaposleni postane okretnejši in odzivnejši, da je sposoben kar se da hitro zaznati spremembe v okolju ter se nanje hitro in ustrezno odzivati. Lahko rečemo, da agilna miselnost ureja in določa delovanje organizacije.